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2005年04月20日 星期三

企業實施e化的抉擇與過程(上)



前言

我們目前正陷入一場規模足以與「工業革命」匹敵的「網路革命」之中。時至今日,這場網路革命業已擺脫早期的遊戲階段,並為全球各國、企業及個人創造出無窮機會。以往人們所認定的規模大小、地理位置,乃至於資產多寡,都已不再是衡量經濟體系是否成功或能否存活的要件;今天,唯有設法在最短的時間內迅速應變,才是在市場上存活下來的關鍵。

跨出第一步

創投專家史都華•艾索波(Stewart Alsop)曾說,「e企業的e,很快就會消失,因為下個世代,企業將會把這個e發揮得淋漓盡致,直到e企業和非e企業完全沒有區隔為止。」企業發展到最後,將不會有e企業或傳統企業的區隔。所有的企業都會是e企業,否則就會被淘汰。但是,該如何跨出第一步?本文提出一些方法,供企業選擇恰當的策略。

轉型的策略

轉型策略各富其趣,其中差別最大的兩種是平行策略與整合策略。很多企業都混和應用(見圖1)。大公司通常有不同的業務部門以及多樣的產品,而且在A部門適用的作法不見得也適用B部門,所以乾脆設一個獨立的公司或部門,負責網際網路業務,與公司其他的傳統部門平行運作。另一個情況是公司在內部所有部門進行技術變革,徹底打造一個網路世代的企業。

一、平行策略

平行架構最極端的表現就是子公司的設立。獨立的子公司通常設在遠離母公司的所在地。比設立子公司溫和的作法,是在組織內設置獨立的網際網路部門,以發展網路商機為主要任務。最基本的平行架構則是集合少數人(通常在十二人以內)組成專案小組或智囊團。成員來自公司各部門,大部分是資深主管。組員固定集會、腦力激盪,參考其他公司的發展,以專案方式規劃公司在網際網路上可以有所發揮之處。(見圖2)在大型企業中,上述三種平行操作的架構可以同時存在。

設立平行操作架構的同時也要體認到,這樣做等於在創造一個平行文化,這個文化與公司主流文化的內涵全然不同,最明顯的例子就是子公司。當平行操作模式要與企業文化合而為一時,常會招致部門間極端的抵抗與衝突,甚至大量的人才出走。在選擇平行架構時,不管是設立子公司、網際網路部門,或是成立專案小組來進行企業e化的工程,要有實際的認知,因為隨著平行架構而生的平行文化,可能不見容於原有的文化內涵。因此,當網路文化建立起來之後,是否要將新文化融合進舊有的企業文化,這也是決策階層需面臨的另一挑戰。

二、整合策略

企圖將所有部門轉型為應用網際網路技術的公司,通常會採取整合策略。採用整合模式,就不會創造分離的文化,除非每個部門的網際網路小組仍然獨立運作。沒有分離的文化,就避免了日後還要將其與公司主流文化融合的危機。但是,這樣的作法有引起整個公司反彈的危險。如果企業文化的自我防護性很強,就會很容易地扼殺隨著網際網路而來的新觀念及未成氣候的新文化。換句話說,強勢的主流文化在新文化尚未培養影響力之前,就足以封殺新文化的生存空間。

當傳統企業擁抱資訊科技,使其成為運作當中的一部份時,企業文化的混亂是遲早的現象。這是文化變革的結果,沒辦法躲掉。只有預測可能的反應,做好準備面對,才能把混亂的程度減到最小。總而言之,在為企業選擇平行或整合模式時,要預估可能面臨的問題,做好應變的計畫。

 

資料來源: 台灣國際電子商務中心 http://www.nii.org.tw/cnt/
本文作者: 張育誠



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